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大众点评CEO张涛:团购行业将彻底被颠覆

2018年01月31日 百胜娱乐 ⁄ 共 4776字 ⁄ 字号 暂无评论

张涛
大众点评CEO及创始人,毕业于沃顿商学院 MBA。曾任美国公司IT咨询顾问。2003年留学归国后,创立大众点评网,在全球首创餐饮消费者点评模式。
早早成名,低调潜行,一直在上市道路上试错徘徊。2003年即成立的大众点评,熬过了2008年的金融危机,2010年实现盈利一度站在上市的门口,却因为舍不得错过团购与移动互联网的机会,进入“二次创业”。
团购在市场第一名美团和第二名大众点评的收入中占比极高,根据团800的数据推算,2014年,美团团购交易额占全年交易额的87.5%~88.75%,大众点评的数字则是86.96%。
“团购这个模式存在致命问题”,“(这个模式我们感觉">不舒服”,“这个模式不符合行业的发展”,第一财经全媒体在世界经济论坛2015年新领军者年会期间专访大众点评创始人兼首席执行官张涛时,他反复分析、强调团购模式并非“好的模式”,此前,张涛说大众点评完成了在激烈市场竞争中给高速列车换轮胎的高难度技术活,而“杀死团购”,无异于在与竞争对手急速飙车时突然改换跑道。
团购将彻底被颠覆
2010年开始,以Groupon火爆带动的千团大战为核心标志,O2O进入了1.0阶段。在这个阶段,以团购为切入点,线上为线下导流,帮助线下商家解决人流量的痛点,同时也满足了用户获得低价的诉求。但随着时间推移,团购的弊端也在不断发酵。首先是用户体验不佳,需要预付费先购买再到店消费,不方便性阻碍了很多消费与交易。其次“感觉比较Low”,虽短期能为商户带来井喷式的客流,在商户新店开业、新产品推广时迅速提升知名度、聚集人气,但长期使用商家有顾虑,担心导致“品牌损耗”。
  现在回头来看,团购不具备可持续性,对商家的伤害很大,随着时间增长,商家对团购憎恨度也越来越强。
做了几年团购之后,大概是2013年,我想得比较明白了。当时大家都认为团购是交易集成,但是餐馆对这个东西其实很痛恨。
推演产业价值链,餐馆是个低净利润的行业,净利润大概10%。从这个逻辑去推演,餐饮行业不可能一直打折。其次,餐饮的营销是阶段性的,不是每单都需要做营销。和酒店不一样,酒店每单10%左右都给分销商的,酒店按单提成是很顺的。但餐饮所有的促销都是拼阶段性的,新开店,淡旺季,都是一下子一笔费用。回到商业模式,赚钱方式要跟行业走,要看行业整个产业链,各个环节的价值链的链条在哪儿,你应该怎么收钱。餐饮的逻辑是大部分人按常态交易,另一个收钱的点一定是收服务费的,所以我们给餐馆提供很多服务,预订、培训,收它一个年费,这才是一个顺的商业模式。
回到点评的盈利模式,我们希望能够把交易闭环、服务闭环做好,至于商业模式本身应该跟这个东西剥离开来。并非提成模式,而是希望通过广告加服务费赚钱,类似淘宝的模式。
团购会彻底被颠覆掉。团购模式是PC时代的产品,2008年在美国发明的,当时没有智能手机,要做线下交易只能在PC上买一个单,然后到线下去验证,这是唯一的方法。移动互联网的发展则需要更加匹配这个时代特征的产品出现。现在看团购感觉还是一个行业,实际上就是一个产品,核心是各个行业。现在无论电影、酒店还是丽人行业,每个行业都在去团购化。
快速增长的闪惠,是大众点评弯道超车的杀手锏。闪惠的本质上就是一个手机买单上面加优惠。对于消费者来说,方便查找,优惠快捷,并且实现了移动支付;对商户而言,解决了传统团购无法解决的三大问题——便捷、灵活和品牌。实际上,更早之前点评就开始研发战略型产品闪惠。2015年4月正式发布的时候,已经有10万合作商家。单从产品角度看,竞争对手跟随闪惠的产品没有本质区别。但消费者使用的概念是很不一样,打个比方,美团像唯品会,消费者上来找单;而点评像天猫,消费者上来是找店,其中的区别和价值你可以体会。
  二次创业激发“狼性”
2014年是大众点评“脱胎换骨”的一年,内部年会上提出了“二次创业”,年会主题也变成“聚焦目标,激情狼性”。众所周知,大众点评所处的O2O行业需要深耕细作,十多年的累积让点评在商户信息方面筑起了护城河。在我看来,从UGC点评业务起家的大众点评,在涉足团购之前,更像是一家媒体公司,内容部门和广告部门沟通较少,但到电商则涉及产品、支付、客服等多个环节,而且环环相扣,这就需要公司根本上的改变。
为了落实二次创业的精神,我们从很多方面进行改革:首先是组织架构调整,全面BU化,拆分出来近10个独立的事业部,对各自的产品、运营和结果负责;其次,管理方面更加规范和标准化,从人才的评估、绩效考核、晋升奖励到公司的使命、价值观,两方面都进行了很明确的指引。
腾讯在战略和理念上与点评是有共识的,所以合作非常顺利,于2014年初就入股点评20%的股份,点评依然保持独立发展。
巨头的冲击不是第一次了,这不是成败的关键。像百度、阿里、腾讯,每一家都有自己更加擅长的领域,O2O也是近期BAT重资进入的领域,非常重视O2O领域的发展。对于O2O行业来说,最不缺的是钱,关键是如何建立门槛。大众点评已经12年历史了,有深厚的商家资源,同时,我们以为消费者提供信息决策的方式切入,为用户提供信息决策和交易服务,这些都是核心壁垒。
未来,公司的总部会越来越小,主要管控平台级的部分,以夯实基础能力为主,具体业务都是一个个垂直行业的事业部在推动。在这种开放策略下,大众点评未来会从一家公司成为一个生态,有的垂直业务可以是独立子公司,有的可以是合资,有的可以是多方合作。
估值问题我不能说。对于竞争对手,客观地说是好公司,去年应该是对方估值最好的时间节点。但在今年外卖打成平手、电影和餐饮市场都在降的情形下,估值比2014年翻倍不太可能。
上市对一个公司来讲是一个目标,但不是终极目标,我们的终极目标是服务好用户,做好我们的产品,这样我们才可以有生存、盈利和发展的空间。上市与否,更多是基于公司业务发展的角度和节奏去衡量,竞争对手不是主要因素。
  O2O 2.0:线上线下深度融合与改造
大众点评选择所进入的垂直行业时,总体遵循两个特点:第一,信息决策需求强烈,并与品质生活相关的垂直行业;第二,从高频到中低频,平台导流效果好。
我们选择垂直行业的核心是品质,更注重到店消费,与品质生活相关,提供的差异化而非标准的服务。我们不怎么做外卖,房产,电影票我们也没有花全力去做,买电影票本身品质感不强,就是一个工具;酒店我觉得是有品质需求的,但携程做得很好,颠覆很难。至于外卖,是一个巨大无比的机会,但是点评不做,我们通过投资,看谁能把它做成。我觉得一个公司是很难做两件事情的,饿了么就是队伍很强悍,人已经接近一万,人数和我们很接近,还有十万到二十万的外包人员,还搞物流搞中央厨房,这些我们搞不定,我们还是聚焦品质生活。
在点评目前布局的垂直业务里,餐饮是最重要的,接下来是丽人和结婚,亲子我觉得机会很大,包括运动健身、购物、医疗健康,还有像培训等,都是选择品质。目标用户都是有点钱的人,小资、中产阶层。
所谓O2O
2.0,就是线上平台与线下商业深度融合,通过一系列的创新,对线下服务和消费体验进行流程再造和业务模式重塑,全面推动线下产业的升级,打造最优的垂直行业用户闭环体验。说得直接一点,1.0时代,提供的只是引流和低价这样单点的简单直接粗暴的服务,2.0时代强调线上与线下的深度融合与改造。依托线上平台,从营销、运营和产业链等视角,线上不断加强对线下商业的创新影响力。在O2O
2.0时代,对线上平台的能力要求更加综合性,线上平台不仅要具备强大的用户流量和黏性,还必须对线下的垂直行业深刻理解,并为线下商业提供全产业链的“互联网+”解决方案和服务,帮助线下商业的创新与升级。
对于O2O而言,行业垂直化很明显。以前做得好坏没有什么,就是你玩一轮新局的基础。我觉得2010年是一次机会,2015年是另外一次重新开始的机会。因为在玩的东西完全不一样。
一定是取舍聚焦,比如我打好餐饮一仗,整个餐饮盘子是五万亿,做到现在主要通过团购闭环的也就一千亿,一千亿在整个市场中只占2%,我们其实更关心的是98%,真正把这五万亿变成闭环。
O2O最终会变成几大行业群,吃喝玩乐、品质到店是一个群,商品到家(生鲜到家">是一个群,房产、汽车都可能单独成群。大众点评就打一个行业群,品质生活。品质生活里面大群最关键的是餐饮,有了餐饮之后我三维打二维就会变得很容易。
  移动互联网将来,在生活服务方面一定会冒出来几个大东西。将来BAT都是伪概念,不会仅仅只有三家,未来会出来好几家千亿的公司。
  可以说的是,
接下来的一年,整个O2O会很好玩,以前都是前菜。你会看到新的东西出来,外沿会越来越多,内核本身相差并不大,关键在外沿上。真的O2O才真正开始,整个行业效率提升都会更明显。
  深度 快与慢的“辩证法”
  互联网是个瞬息万变,又残酷又美好的行业。
一步选错前浪可能被拍在沙滩上,但找准风口猪也能飞起来。2003年创业,张涛和他带领的大众点评却是互联网业内的中间派,别人还在为生计发愁,它已经建立了自己的门槛,活得还不错。它一直在选择变化,却从来不曾轰轰烈烈。
  在O2O
激战正酣的关头,张涛却高调地站出来说,团购没戏,把它颠覆掉。多年来张涛给外界的印象,低调、想好了再去做。但这一次接受记者采访,他很肯定地说,餐饮品类是
O2O 平台之争最重要的战场,2015年年底,大众点评会在餐饮品类全面翻盘,实现第一。
给张涛如此底气的是被大众点评认为翻盘的杀手级产品“闪惠”,它被认为是大众点评实现翻盘的重要武器。但更深层次的原因,借助闪惠,张涛终于理顺了适合大众点评的产品逻辑:大众点评更像天猫,用户上来找店,顺便使用闪惠。美团更像唯品会,用户上来找单。这也奠定了两者商业模式的不同,在此之前,张涛已经不止一次地对外讲,大众点评更偏淘宝要建生态,不依靠提成赚钱,而是通过广告和服务费赚钱。
基于不同的商业模式,大众点评与最主要的对手美团在战略上最终分道扬镳。王兴不断强调美团的“T型”战略,以团购为主线,横穿餐饮、酒店、电影等各个细分领域。强交易属性帮助美团拉高了交易额,赢得了漂亮的数据。张涛却不想这么打,大众点评的战略是,“1+N”
。其中“1”指是餐饮,“N”则代表其他细分垂直行业,概括地说即是“平台做强、生态做大、总部做小”。
如果你仔细回顾大众点评的发展史,张涛终于很笃定地从产品、商业模式再到总体战略,把点评梳理得如此清晰与顺畅。2010年开始进军团购开始,张涛一直对团购抱有复杂情绪,团购赚的是提成,点评做信息、交易闭环的目的却是想靠服务和广告赚钱。“这一次的逻辑终于顺了。”
用张涛自己的话说,他是一个追求完美的人,身上难免显现出焦虑感。对同事要求也比较高;他觉得自己的性格偏急,但是像大众点评网这种模式就不能来快的,所以自己让自己慢下来。从这一点看,不难理解为什么大众点评一度被业内认为是一家慢公司。等到团购与王兴杀来,大众点评要求自己快起来,迅速进军团购,时不时又流露出快速进攻的纠结感。如果说现在的大众点评有脱胎换骨之感,很关键的因素是张涛找到了快与慢之间的辩证法,进攻节奏要快,更强调执行力,产品与业务的逻辑却一定要深思熟虑,先说服自己。
  接下来,点评和美团都有无数的硬战要打,O2O会迎来寒冬与洗牌期。狭路相逢勇者胜,但更重要的是,找到适合自己的节奏与攻略。


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